4 LANGKAH MENYUSUN TALENT MANAGEMENT

PSIKOLOGI & HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)

4 Langkah Menyusun Talent Management

Talent Management atau disebut Manajemen Talenta merupakan upaya untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan karyawan terbaik dan kompeten sehingga betah dan mampu memberikan kontribusi tertingginya dengan tujuan supaya sasaran perusahaan dapat tercapai dengan maksimal.

Empat langkah-langkah talent management, yaitu;

1.        Menyusun kompetensi inti organisasi dan alat asesmennya

2.      Menyusun program pelatihan dan pengembangan yang sesuai dengan tuntutan kompetensi inti organisasi

3.      Menilai kompetensi inti dan “Perkiraan Potensi” setiap karyawan

4.     Mempersiapkan rencana tindak lanjut

Di sebuah perusahaan menerapkan talent management yang dimulai dari tahap awal hingga akhir. Hal yang paling dasar adalah terkait dengan merumuskan dan menyusun kompetensi inti perusahaan. Dalam menyusun kompetensi inti perusahaan dimulai dari review visi, misi, filosofi dan tujuan perusahaan. Dari sini tugas utama adalah membreak down dan menganalisa tuntutan-tuntutan perusahaan dalam menghadapi tantangan-tantangan bisnis ke depan.

Tahapan pertama adalah mengumpulkan dokumen strategi perusahaan. Di dalam dokumen tersebut biasanya kita memperoleh perihal visi, misi, tujuan perusahaan, sasaran perusahaan, nilai-nilai budaya/organisasi yang disusun oleh manajemen dan dijadikan acuan manajemen perusahaan dalam menjalankan roda bisnisnya. Dalam tahapan ini,  kita pahami dan pelajari terlebih dahulu secara mendalam, dan mengadakan workshop terhadap senior manajemen untuk memberikan pemahaman perihal rencana strategi perusahaan tersebut dan menggabungkan semua tahapan di atas mulai dari strategi perusahaan, tuntutan organisasi, perilaku SDM yang perlu dibentuk sampai dengan kompetensi yang dibutuhkan.

Penyusunan ini tentu tidak hanya melalui wawancara saja tapi juga dengan workshop dan analisa mendalam yang kita lakukan. Dari hasil analisa ini kita bisa lengkapi matriks yang bisa dijadikan tools dalam penentuan core competency.

Hasil analisa sederhana diatas kemudian diperoleh ranking kompetensi inti. Terdapat 7 kompetensi inti, namun hanya 5 kompetensi inti maksimum dalam sebuah perusahaan supaya bisa fokus memenuhi tuntutan perusahaan yang sudah dicantumkan dalam visi, misi dan filosofi bisnis perusahaan.

Misalnya, Lima besar kompetensi inti perusahaan setelah dilakukan metode perbandingan berpasangan, sebagai berikut:

1.        Pro-fessionalism (PRO)

2.      S-afety Oriented (SAF)

3.      A-chievement (ACH)

4.     F-air Integrity (INT)

5.      E-xcellent Service (EXC)

Kompetensi inti ini kemudian dibuatkan standar kompetensinya melalui kamus kompetensi yang berisi definisi kompetensi, uraian kompetensi dan level proficiensi mulai dari tingkat terbawah hingga tingkat teratas. Setelah standar kompetensi dirumuskan dan disepakati langkah selanjutnya adalah menilai kompetensi masing-masing jabatan yang ada diperusahaan. Penilaian ini menggunakan asesmen dari pihak ketiga/vendor yang ahli tentang asesmen kompetensi biasanya metode yang mereka pakai adalah dengan pemberian tugas, role play, workshop, interview mendalam dan lain-lain.

Setelah diperoleh hasil asesmen maka kompetensi suatu jabatan tersebut di bandingkan dengan standar baku yang sudah dibuat. Dari sini muncul yang namanya Gap Kompetensi dimana standar kompetensi yang diharapkan tidak sesuai dengan hasil asesmen sehingga diperlukan suatu upgrade kepada jabatan tersebut dengan cara memberikan pelatihan atau pengembangan sesuai gap kompetensi yang ada.

Dari hasil asesmen juga akan terlihat potensi masing-masing karyawan. Nah, antara kompetensi dengan potensi ini kemudian dibuatkan matrik sehingga akan diketahui mana karyawan yang masuk kategori super keeper/superior, keeper/potensial, solid citizen/standar dan misfit/deadwood.

Dibeberapa perusahaan untuk membuat matrik talent (ada yang mengistilahkan human asset value) memperbandingkan dua hal menyangkut dengan individual performance. Ada yang menggunakan Kompetensi vs. Potensi. Ada pula yang menggunakan Kompetensi vs. Kinerja. Hal ini tergantung dengan strategi bisnis perusahaan dan visinya dalam memproyeksikan perusahaan ke depan.

Namun, secara pribadi, saya lebih cenderung memakai Kompetensi vs. Kinerja karena dua hal ini mengevaluasi pribadi karyawan dari dua sisi yang berbeda. Kompetensi mengevaluasi performa karyawan dari sisi behavior dan attitude (soft competency). Sedangkan, Kinerja mengevaluasi performa karyawan dari sisi output dan target dalam tugasnya (hard competency) disini biasanya diambil dari hasil realisasi Key Performance Individual (KPI).

Dengan matriks talent; kompetensi vs. kinerja, maka akan dapat diketahui hasil masing-masing karyawan apakah masuk dalam kategori super keeper, keeper, solid citizen dan misfit. Hal ini akan membantu dalam mencapture pelatihan dan pengembangan seperti apa yang dibutuhkan oleh masing-masing karyawan. Nah, pada konteks ini maka pelatihan dan pengembangan karyawan berjalan selaras dengan visi, misi dan tujuan perusahaan/organisasi. Begitu pula career path karyawan akan mudah diidentifikasi dan didesain model yang terbaik buat perusahaan.

HANDBOOK TALENT MANAGEMENT

Talent Management: Sebuah Resensi

Lance A. Berger & Dorothy R. Berger adalah dua konsultan beken yang telah mengedit secara sistematis dan terarah sebuah buku rujukan mengenai Talent Management. Ya, Buku “The Handbook of Best Practices on Talent Management” merupakan buku pegangan talent management yang sangat lengkap meskipun buku tersebut semacam kumpulan jurnal atau artikel, namun secara sistematika logika penulisan, urutannya sangat terarah.

Bab 1 mencoba memperkenalkan apa itu sistem manajemen talenta. Kemudian disusul Bab 2 yang secara gamblang menjelaskan komponen-komponen apa saja yang membentuk manajemen talenta, dalam bab ini dikemukakan bahwa komponen pembentuk manajemen talenta ada tiga, yaitu kompetensi, manajemen kinerja dan rencana jalur karir. Bab 3 kemudian mengelaborasi bagaimana merencanakan talenta dan mengembangkan superkeeper, keeper dan solid citizen. Masuk bab 4 mulai membicarakan pembinaan, pelatihan dan pengembangan talenta supaya lebih optimal dan menjadi pemimpin masa depan. Sedangkan Bab 5 berdiskusi mengenai bagaimana mempertahankan talenta di perusahaan. Dalam bab tersebut menyoal urgensi atau bagaimana memanfaatkan kompensasi untuk mengimplementasikan rencana manajemen talenta. Terakhir Bab 6, supaya manajemen talenta diimplementasikan secara konsisten dan berkelanjutan maka penggunaan teknologi informasi menjadi tak terbantahkan dalam mendukung sistem manajemen talenta.

Dalam kesempatan ini saya mencoba mengambil esensi buku yang berhalaman 567 lembar ini. Tidak secara rinci memang apa yang saya paparkan, namun secara garis besar buku ini mengurai bagaimana mengidentifikasi, mengembangkan dan mempromosikan orang-orang terbaik untuk menciptakan keunggulan organisasi.

Yang pertama adalah Identifikasi. Maksudnya adalah menemukan talenta-talenta terbaik di perusahaan kemudian di identifikasi ke dalam empat kelompok, yaitu superkeeper, keeper, solid citizen, dan misfit.

Superkeeper adalah karyawan yang mampu menghasilkan kinerja unggul, yang memberikan inspirasi kepada karyawan lainnya untuk menghasilkan kinerja unggul juga. Jumlah superkeeper tidak banyak hanya 3% sampai 5% dari keseluruhan SDM di perusahaan.

Keeper adalah mereka yang berhasil mencapai kinerja yang melebihi dari yang diharapkan, mampu membantu karyawan lainnya dalam meningkatkan kinerja dan melebihi harapan dalam mewujudkan kompetensi ini organisasi.  Jumlah keeper dalam rentang 20% sampai 25% dari keseluruhan karyawan di sebuah perusahaan.

Solid citizen adalah karyawan yang mampu mencapai kinerja sesuai harapan, membantu kelancaran pekerjaan karyawan lainnya, dan sesuai dengan harapan dalam mewujudkan kompetensi organisasi. Jumlah solid citizen paling banyak yakni 70% dari keseluruhan SDM.

Kelompok yang terakhir yaitu misfit. Kelompok ini terdiri dari para karyawan yang tidak mampu mencapai kinerja sesuai dengan yang diharapkan organisasi, kerja sama, dan atau tidak sesuai dengan kompetensi perusahaan. Jumlah kelompok ini tidak lebih 5% dari keseluruhan SDM.

Untuk memperoleh dan mengetahui kelompok-kelompok di atas tentunya harus melalui proses asesmen. Proses asesmen harus berdasarkan pada kompetensi inti suatu perusahaan sehingga apa yang di ases sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Hasil dari asesmen kompetensi kemudian dimasukkan ke dalam matrik talenta atau biasa di sebut talent reservoir atau talent pool.

Data-data dalam talent reservoir inilah yang kemudian dijadikan rujukan dalam program-program pengembangan karyawan. Program pengembangan bermacam-macam, misalnya; pembimbingan (coaching), meeting pengembangan, rotasi, penugasan interim dan darurat, gugus tugas, pendidikan & pelatihan internal, program eksekutif dan lokakarya eksternal, membaca dengan bimbingan, mengajar sebagai pembelajaran, aktifitas ekstrakurikuler, E-learning, dan lain-lain.

Tujuan pengembangan talent adalah mencetak successor atau pemimpin dalam perusahaan. Dalam hal ini kelompok superkeeper menjadi perhatian utama untuk dipertahankan dan dikembangkan secara maksimal sebab kelompok ini adalah aset yang investasinya sangat besar. Tiga kapabilitas utama yang dimiliki oleh talenta  istimewa ini adalah pengetahuan, kompetensi dan motivasi. Ini adalah representasi dari apa kapabilitas, bagaimana kapabilitas terjadi, dan mengapa  mewujudkan kapabilitas.

Esensi terakhir dari talent management adalah mempertahankan (retain) para superkeeper dan keeper. Jalur karir atau promosi menjadi jalan yang harus ditempuh oleh organisasi dalam mempertahankan mereka. Hal tersebut juga perlu didukung oleh sistem kompensasi yang adil dan kompetitif.

Dalam buku ini menjelaskan prinsip-prinsip utama dalam program kompensasi, yaitu 1) program kompensasi perlu disesuaikan dengan kebutuhan khusus dan keunikan karakteristik setiap organiasasi, 2) program kompensasi perlu diperluas dan diintegrasikan dengan program-program, alat-alat dan praktek-praktek yang mempengaruhi tindakan yang dilakukan oleh manusia, 3) Balas jasa harus bermakna/berarti bagi individu dan secara langsung terkait pada strategi dan arah keberhasilan organisasi, dan 4) Balas jasa seharusnya secara langsung mendukung terciptanya kultur magnetis. Maksudnya, kondisi lingkungan yang baik yang mendorong orang-orang untuk tetap bertahan dan memberikan kontribusinya sesuai dengan tuntutan organisasi.

Seluruh rangkaian proses talent management di atas akan optimal lagi ketika teknologi informasi masuk ke dalamnya. Maksudnya, sistem talent management harus diikat dengan sistem IT yang mensupport secara integratif dalam pengelolaan dan implementasi sistem talent management sehingga value chain nya terotomatisasi dan terarah dengan baik.

Dengan anda membaca buku ini, anda akan disuguhkan oleh metode-metode dalam menilai, merencanakan dan mengembangkan orang-orang berbakat. Tidak hanya itu, buku ini juga melengkapi dirinya dengan bermacam-macam tabel yang memudahkan anda dalam menvisualisasikan pembuatan form-form, proses, langkah-langkah, lembar kerja, dan sebagainya. Karena memang artikel atau jurnal dalam buku ini ditulis oleh para konsultan profesional yang mengutamakan sisi praktis dan sederhana dalam menyusun sistem talent management.

INDIVIDUAL PERFORMANCE: BAGAIMANA MENGUKUR KINERJA KARYAWAN?

INDIVIDUAL PERFORMANCE: BAGAIMANA MENGUKUR KINERJA KARYAWAN?

Setiap karyawan/pegawai pasti telah mengalami evaluasi kerja secara periodik. Umumnya, penilaian kerja karyawan dilakukan setiap akhir tahun atau setahun sekali, namun ada pula yang setiap semester atau enam bulan sekali. Lantas, apa saja sih yang dinilai dalam kerja kita selama setahun? Bagaimana mengukurnya? Sudah objektif kah?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut disini kita akan belajar tentang manajemen kinerja khususnya tentang kinerja individual.

Dalam manajemen kinerja terdapat poin tentang kinerja individual. Kinerja individual merupakan turunan dari kinerja perusahaan/organisasi kemudian diberikan kepada para tim manajerial hingga sampai kepada individu-individu/karyawan. Kinerja individual merupakan evaluasi kerja karyawan dalam pemenuhan hasil yang sudah ditetapkan baik terkait hasil/output maupun perilaku/attitude.

Kinerja individual umumnya mengevaluasi dua hal yang menjadi ukuran berhasilnya suatu kinerja, yaitu mengukur output/result dari jerih payah kerja kita dan mengukur behavior/competency yang kita miliki sesuai dengan kompetensi inti perusahaan.

Terdapat kata kunci yang biasa digunakan dalam Kinerja sebagai Output, yaitu akuntabilitas, key result area, result, duties, tasks and activity, dan sasaran/target. Bila diperhatikan maka dalam wilayah ini yang bisa dilakukan dalam mengevaluasi kinerja adalah bagaimana karyawan bisa mencapai target yang sudah ditetapkan. Dan ini terkait dengan hard competency.

Sedangkan Kinerja sebagai behavior/competency berarti mengevaluasi kerja karyawan berdasarkan standar kompetensi perusahaan yang sudah ditetapkan. Dalam wilayah ini terkait dengan soft competency yang perlu diperhatikan dan dievaluasi seperti leadership, integrity, professionalism, kemampuan analisis, kemampuan membangun tim dan seterusnya. Soft competency yang dievaluasi tergantung dari kompetensi inti suatu perusahaan. Biasanya antar satu perusahaan dengan perusahaan lain berbeda dalam membangun kompetensi inti.

Bila melihat sistem manajemen kinerja yang akan dikembangkan oleh pemerintah terhadap para Pegawai negeri Sipil (PNS) sesuai dengan Perka BKN No. 1/2013 maka terdapat dua area yang akan menjadi ukuran penilaian prestasi kerja karyawan, yaitu Sasaran Kerja Pegawai (SKP) dan Perilaku Kerja (PK). Sasaran Kerja Karyawan (SKP) berkaitan dengan hard competency yang diberikan bobot/proporsi 60 %. Sedangkan, Perilaku Kerja (PK) berkaitan dengan soft competency yang diberikan bobot/proporsi 40%.

Dalam perusahaan swasta SKP biasanya identik dengan Key Performance Indicator (KPI) dimana dalam satu semester atau dalam satu tahun karyawan diberikan objektif-objektif yang menjadi target kemudian berapa realisasi yang dicapai selama periode tersebut. Sedangkan, PK terkait dengan Human Asset Value (HAV) yaitu nilai-nilai yang dimiliki oleh karyawan terkait dengan perilaku, attitude, sikap dan kompetensi lainnya yang sesuai dengan standar perusahaan. Hal ini terkait dengan soft competency. HAV ini biasanya dilakukan penilaian 360° dimana semua yang terkait dan berhubungan dengan perilaku kita akan ikut menilai seperti bawahan, atasan, rekan kerja, customer dan supplier. Tentunya,  bobot/proporsi antara KPI dengan HAV  ini tergantung dari strategi perusahaan.

Perusahaan yang sudah menerapkan dua macam penilaian kerja seperti ini maka diharapkan bisa lebih objektif dalam menilai bawahan maupun atasan sehingga fair dalam melihat kontribusi karyawan terhadap perusahaan. Pada akhirnya, hasil penilaian kinerja ini dapat digunakan dalam mempertimbangkan keputusan kenaikan gaji, setting pengembangan karyawan, succession planning dan prioritas training.