Perbedaan Matriks SWOT, SPACE Matrix,BCG matrix,IE Matrix,dan GSM Matrix

Perbedaan Matriks • SWOT Matrix Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan  kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi. Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT: 1.        Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2.      buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3.      buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4.     buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 5.      cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi SO. 6.     Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO. 7.      Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST. 8.      Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT. • SPACE Matrix Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation) yang disebut dengan Matriks SPACE Matriks SPACE merupakan salah satu alat pencocokan dalam kerangka analitis perumusan strategi. Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang menunjukkan strategi yang paling sesuai untuk perusahaan sampel, apakah agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal: kekuatan finansial (financial strength―FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage―CA), dan dua dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability―ES) dan kekuatan industri (industry strength―IS). Keempat dimensi tersebut merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi (David, 2011). Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam Matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika membangun Matriks SPACE. Seperti halnya Matriks SWOT, demikian juga Matriks SPACE perlu disesuaikan dengan kondisi perusahaan yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual. Berikut langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE: 1.        Tentukan serangkaian variabel yang menunjukkan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2.      Nilai dari variabel-variabel tersebut menggunakan skala tertentu, dalam kasus ini dari skala 1 (paling buruk) sampai 7 (paling baik) untuk FS dan IS. Kemudian skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Untuk sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Untuk sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain. 3.      Hitunglah nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang Anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan. 4.     Jumlahkan nilai rata-rata CA dan IS, dan petakan hasilnya pada sumbu X (CA dan IS). Jumlahkan nilai rata-rata FS dan ES, dan petakan hasilnya pada sumbu Y (FS dan ES). Petakan perpotongan kedua titik sumbu X dan sumbu Y (yang baru) tersebut. 5.      Gambarkan arah vektor dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, konservatif, kompetitif, atau defensif. Beberapa profil strategi bisa dihasilkan dari analisis SPACE seperti yang ditunjukkan pada gambar di bawah ini. Arah vektor yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi yang seharusnya dijalankan: agresif, konservatif, kompetitif, atau defensif. Profil Strategi dari Matriks SPACE Ketika arah vektor terletak di kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1)      menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, (2)     mengatasi kelemahan internal, dan (3)     menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi, atau kombinasi kesemuanya itu menjadi pilihan yang masuk akal, tergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan. Arah vektor yang muncul di kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi konservatif meliputi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan atau diversifikasi terkait. Arah vektor yang terletak di kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif dapat berupa penciutan, divestasi, likuidasi, dan atau diversifikasi terkait. Terakhir, arah vektor yang terletak di kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada situasi kompetitif dan strateginya adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; dan atau pengembangan produk. Referensi: http://www.maxi-pedia.com/SPACE+matrix+model+strategic+management+method • BCG matrix Matriks Boston Consulting Group (BCG) Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu: 1.        Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2.      Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. 3.      Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan. 4.     Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan. Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”. • IE Matrix Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: 1.     Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8) 2.   Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. 3.   Retrenchment strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategl tersebut. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Henry Ford, misalnya, menggunakan sumber daya internal untuk membangun pabriknya di luar Detroit. la mengintegrasikan proses manufaktur, mulai dari masukan berupa biji besi sampai keluaran berupa produk mobil. Sebaliknya, Du Pont, sebuah perusahaan kimia raksasa, jalur eksternal untuk integrasi vertikal ke belakang (backward vorrical integration) dengan cara mengambil alih Conoco untuk memenuhi kebutuhan minyak yang diperlukan dalam memproduksi produk sintetis Du Pont. Integrasi vertikal pada umumnya terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk yang memanfaatkan hasil hutan. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif. Konsentrasi melalul integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5) Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Contohnya, American Airlines pada tahun 1990 memilih strategi integrasi horizontal melalui pembentukan Asian Division (Pan American Airlines). Maytag corporation juga memilih integrasi horizontal dengan cara akuisisi. Diversifikasi Konsentris (sel 7) Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 5) dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8) Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi, pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang tardapat pada strategi diversifikasi konsentris). • GSM Matrix Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi salah satu alat analisis yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua perusahaan dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk unit-unit bisnis dapat dilakukan hal yang serupa. Sebagaimana diilustrasikan dalam gambar di bawah ini Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan para pengambil keputusan ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut. Sumber: Diadaptasi dari Roland Christensen, Norman Berg, & Malcolm Salter (1976). Policy Formulation and Administration. Homewood, IL: Richard D. Irwin. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 1 memiliki posisi strategis yang sempurna. Dalam kondisi ini, strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan konsentrasi pada produk (pengembangan produk). Apabila perusahaan di Kuadran 1 memiliki sumber daya lebih, maka strategi yang efektif adalah integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal. Ketika suatu perusahaan Kuadran 1 terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan di Kuadran memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di berbagai bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan di Kuadran 2 berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, biasanya yang menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan adalah strategi insentif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi). Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, maka alternatif lainnya adalah integrasi horizontal. Sebagai pilihan terakhir, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk melakukan divestasi atau melakukan likuidasi. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan dalam kondisi ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bisnis yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran 3 adalah divestasi atau likuidasi. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan di Kuadran 4 memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan di Kuadran 4 juga bisa melakukan usaha patungan.